jevamk (jevamk) wrote,
jevamk
jevamk

Category:

Динамика развития конфликта на рабочем месте

Для журнала Психология бизнеса Номер 37

Конфликт – по сути, это маленькая война. Когда две или более сторон не видят возможностей принять точку зрения или действия друг друга. Это тупик, в котором тратится очень много энергии. Это водоворот, который поглощает ресурсы, время и затягивает в себя других людей. Чем дольше длится конфликт, тем больше затрачивается ресурсов на выживание в состоянии конфликта и тем меньше мы получаем доход и удовольствие от жизни. В какой-то момент работник начинает думать о существующем конфликте больше, чем о работе, которую должен сделать. Даже если мы являемся всего лишь наблюдателями с позиции руководителя и коллеги, и нам кажется, что маленькие недоразумения среди работников это ерунда, на которую не стоит обращать внимание, давайте познакомимся с возможной картиной развития нерешённых конфликтов. Во что может вылиться игнорирование «маленькой войны» между работниками предприятия.
Конфликт на рабочем месте это обычно эмоциональная реакция на нечто, что затрагивает корневые (базовые) ценности человека. То, что важно мне или вам, может отличаться, но угроза покушения на эти ценности воспринимается как объявление войны. А на войне, как на войне – все средства хороши.
Для понимания и выявления процессов, происходящих на предприятнии, в коучинге активно используется наука о Спиральной динамике, начало которой положил американский профессор психологии Клэр У.Грейвз и которую подробно описали Дон Бек и Крис Кован в своей книге «Спиральная динамика» . Спиральная динамика объясняет развитие как общества, так и отдельного человека или процесса, или предприятия, или государства. Подобно тому, как в чреве у женщины созревает будущий человек, проходя через все стадии развития живого организма - от клетки к «икринке», потом нечто, похожее на рыбку или головастика, потом на малыша животного, а потом уже это человечек с ножками и ручками, так же и уже рождённый человек, и группа людей, и предприятие, и государство, проходят определённые стадии развития, если можно так сказать, которые следуют одна за другой в уже известном и обозначенном порядке.

На динамику развития человека или общества всегда будут влиять культурно исторические, психологические, социально-политические и географические обстоятельства, а так же то, что мы иногда называем генетической памятью или метамемы (цМемы), которые притягивают к себе ценности, ради которых человек или общество совершает те или иные действия. Для простоты восприятия мета мемы обозначены цветом, и в среде профессиональных коучей нередко услышишь реплики вроде: «Это абсолютно синяя организация» или «руководство там красное, а отдел по продажам оранжевый, ясно, почему люди долго не задерживаются».

Чтобы внести ясность, коротко познакомимся с процессом, как всё происходит. Рассмотрим закономерности развития процессов Первого порядка (первого законченного цикла развития).

Итак, всё начинается в Бежевой зоне. Когда рождается нечто, это не значит что этому суждено жить. Например, когда рождается ребёнок, он не в силах себя прокормить и организовать себе всё необходимое для выживания, поэтому за ним важно ухаживать, о нём надо заботиться, его надо кормить. Если человек, решивший вдруг заняться предпринимательством, зарегистрировал фирму в Регистре предприятий, это не значит, что фирма живая и работает –в неё надо вложить усилия, время, деньги, за ней надо присматривать, над ней надо работать. Если мужчина увидел женщину, это не значит, что они 100% поженятся и так далее и тому подобное. Это так называемая Бежевая фаза, когда что новое появилось, оно реально, но самостоятельно ещё не жизнеспособно. Все силы в этой фазе уходят на обученю выживанию. Самая главная ценность – выжить.

Следующая фаза – Фиолетовая. Это когда маленький человечек научился стоять на ногах и узнаёт свою семью, начинает разделять, где «хорошие», а где «плохие», верит в добрых волшебнико и бабу-ягу. У начинающего предпринимателя Фиолетовая фаза проявляется в абсолютном доверии бухгалтеру или юристу и страхе от возможных конфликтов с Налоговой или Трудовой испекцией. У пары в этом периодн чётко формируется понимание того, кто «за» их отношения, а кого лучше не посвящать. Самая главная ценность этой фазы – причастность к общине (сообществу) и спокойствие «духов».

И вот, проходит время, и наступает следующая, Красная фаза, фаза очерчевания границ. Это как с детьми-подростками, говоришь им, что надо дома быть в 20:00, а они приходят сначала в 20:30, потом в 20:45... потом в 24:00. Или звонят из Трудовой инспекции на предприятие с просьбой предоставить какие-нибудь сведения, а в ответ: «А на каком основании?», или мужчина и женщина, пройдя Бежевую и Фиолетовую фазу начинают потихоньку выяснять, кто в доме хозяин, за кем последнее слово в отношениях и кому достанется одеяло. Самая главная ценность Красной фазы – уважение, получение доказательств того, что «я» влиятельная личность.
Надо добавить, что каждую фазу можно переживать годами, десятилетиями или... один день. Это зависит от того, выполнены ли задачи определённого этапа развития и если выполнены, то происходит переход к следующей фазе и ничто не может остановить этот процесс.

Итак, все границы обозначены и наступает следующая фаза – Синяя. Фаза, в которой строятся пирамиды и создаются закономерно действующие структуры, где всё известно до конца дней – сейчас школа, потом ВУЗ, потом работа, потом пенсия, потом... рай? В этой фазе ясны все правила и условия, здесь обучают послушанию и дисциплине. Основной интструмент воспитания в этой фазе – чувство вины. А основной пряик – постоянство и знание, как будет. Ценностью Синей фазы является абсолютизм – стремление к абослютному порядку, правильности, дисциплине. На преприятии это чётко описанные должностные обязанности, инструкции, системы подчинения и контроля, системы отчётности и обучения. Все части структуры взаимозаменимы, «смотри инструкцию Нр.7». В семье это та рутина, которую проживал каждый семейный человек – дом, работа, детский сад.

И вот проходит ещё время и человек или общество задаётся вопросом: «И это всё?» , «И это всё, что у меня есть?» или «И что, так теперь до самой смерти? Жить с этим человеком??? Делать эту работу за эту зарплату? Жить в государстве, котором никогда ничего не изменится?». Проявляется ценность Оранжевой фазы – доказать свою уникальную ценность и получить за это самое лучшее, что можно получить. Тут и семейный кризис, который мы называет «седина в бороду, бес в ребро», тут и появление какого-нибудь уникального продукта, который не совместим с другими уникальными продуктами, но сам по себе удивительно нужный и качественный, тут и погружение в хобби, тут и стресс трудоголиков, которые делают всё и ещё чуть чуть, потому, что они лучшие! Тут успех и стрессы от страха, вдруг кто-то окажется лучше.

Но вот, все медали собраны, пъедесталы завоёваны и наступает время ЭКО (экологии и гармонии), самая большая ценность которой Согласие, чтобы больше никаких страхов, никаких стресов и никакого чувсва вины. В семъях вдруг появляется человек, которому важно всех собрать под одной крышей, знать, что с кем происходит, помогать и поддерживать. На предприятии организовываются комнаты медитаций и курсы йоги, рабочее место «подгоняется» под работника, график тоже. Все должны быть в выигрыше. Природа должна быть сохранена.
На этом первый порядок заканчивается. Спираль астёт и дальше, но так как тема этой статьи посвящена конфликту, то остановимся на том, что сейчас у нас есть, в конце статьи мы поймём, почему.

Итак, понимание основ закономерности развития Спиральной динамики может не только помочь решить казалось бы нерешаемые конфликты, но и направить энергию конфликтующих в созидательное русло.
Давайте рассмотрим предложенные Спиральной динамикой закономерности развития, как если бы мы позволили конфликту развиваться естественным образом.

Если мы рассмотрим сам конфликт с точки зрения Бежевой фазы, то это тот момент, когда возможность конфликта обозначена, может быть, даже названа, но заитересованные стороны пока не предприняли никаких действий, чтобы конфликт разгорелся в полную силу. И если в этот момент правильно отреагировать, то скорее всего конфликта и не будет вовсе. Правильно отреагировать значит работать с причиной, а не с реакцией. Например, один работник бурно выражает негодование по поводу действий другого работника. Можно возмутиться вместе с ним и таким образом «покормить» конфликт, можно возмутиться реакции негодующего и это тоже будет «раздуванием» конфликта. А можно поинтересоваться причиной и, решив её, погасить конфликт в самом зародыше.

Если конфликт всё-таки разгорелся, то скорее всего он перейдёт в следующую, так называемую Фиолетовую фазу. Эту фазу условно можно назвать «кто не с нами, тот против нас» и в этом случае энергия будет тратиться на сбор вокруг себя группы поддержки. В данном случае, если, например, руководитель примет сторону одного из конфликтующих, надо понимать, что второй, скорее всего, будет пытаться как-то компенсировать эту силу, например, обращаясь к большинству работников или менеджеров, или в какую либо инстанцию. Или, бывали и такие случаи, к супругу или супруге поддерживающего руководителя. Как бы делается попытка столкнуть лбами «верхушки», хотя конфликт произошёл «внизу». Если конфликт произошёл в «низах», руководство, сохраняя нейтральную позицию, вполне ещё может решить его, обратившись к решению причины конфликта и успокоив участников тем, что как бы там ни было, «мы все в одной лодке» и то, что мы конфликтуем, никак нам не поможет, а скорее помешает. Поэтому давайте жить дружно, давайте говорить по существу и решать решаемое. При такой стратегии руководитель остаётся «головой» и авторитетом для каждой из сторон и в этом его сила. При таком раскладе он ещё управляет ситуацией, а значит, скорее всего, конфликт не будет стоить дорого. Тут может помочь организация совместных действий на благо общества (субботник, обустройство территории) с последующим совместным праздником, на котором обязательно несколько раз проговаривается мысль о том, что всё решаемо, мы как одна семья.

Если позволить разрастаться конфликту или игнорировать его вовсе, наступит следующая фаза – Красная, фаза проверки границ власти и воздействия конфликтующих не только друг на друга, но и на коллег и на предприятие в целом. То, что происходит в этой фазе, может быть незаметно сразу постороннему глазу, но это как жучёк, котрый пробует на вкус несущие балки. Он ещё сам не решил, грызть ту балку или эту, но следы его деятельности понемногу становятся заметными. Помните, в предыдущей фазе конфликтующие создают группу поддержки? Так вот, в Красной фазе эти группы уже существуют и живут своей жизнью. Внешне всё может выглядеть спокойно, но почему-то Марья Ивановна (поддерживающая сторону А) всегда найдёт время, чтобы составить смету по запросу менеджера Петра, (он тоже поддерживает А) и будет долго тянуть и откладывать, насколько это возможно и ещё чуть чуть на запрос менеджера Василия (потому, что он симпатизирует Б). И это сильнее всех сил на свете. В случае затянувшегося конфликта на предприятии этот конфликт будет возгораться то там, то тут, как бы очерчивая границы влияния той или иной заинтересованной стороны. Этот процесс, в зависимости от специфики и размера предприятия, может длиться очень долго или , наоборот, очень быстро. Сколько бы он не длился, часть энергии, времени, ресурсов предприятия будут уходить на конфликт. Работник вместо того, чтобы сфокусировать свои мысли на работе, будет размышлять и действовать таким образом, чтобы поддержать ту или иную сторону.

В данной ситуации есть несколько решений. Можно выявить конфликтующих и вывести их из предприятия – уволить (в крайнем случае) или перевести в разные филиалы (если работники хорошие). Можно такие решения принять и в отношении только одной из сторон, особенно если именно одна из сторон всё время как-бы активизирует конфликтную ситуацию. А можно энергию затянувшегося конфликта перевести в...то, что раньше называли соцсоревнованием. Это особенно хорошо сработает, если лагеря поддержки примерно равны по силе и выполняют схожие функции. Если руководство желает во чтобы ни стало сохранить существующий порядок и работников, но так же и желает избавиться от тянущихся последствий конфликта, то одно из решений, это чёткое очерчивание границ воздействий той или иной стороны. Руководитель предприятия берёт эту фунцию в свои руки и каждой стороне чётко определяет зону влияния – лучше всего составить письменный документ, как список обязанностей или алгоритм действий, или инструкцию. В этой ситуации не лишним будет обозначить и ответсвенность за невыполнение каждого пункта из списка. И строго действовать этим правилам – «шаг вправо, шаг влево – расстрел». То есть поставить конфликтующих а такие жёсткие рамки, чтобы все их силы уходили на соблюдение правил, а не на выяснение невыясненных отношений.

Если же рукводство «проспало» это фазу, то скорее всего, его можно поздравить с рождением «серых кардиналов», людей, в чьих руках понемногу скронцентрируется реальная власть. Конечно, все мы знаем, что на каждом преприятии могут быть как формальные, так и неформальные лидеры. Но если лидерство рождается не в контексте здоровых рабочих отношений, а как результат затяжного нерешённого конфликта (кстати, на этой фазе суть самого конфликта уже давно может быть забыта и те, кто его разжёг, вообще уже могут не быть на этом предприятии - они своё дело сделали – создали систему взаимоотношений на рабочем месте, культуру предприятия, обозначили ценности за которыми работники идут «по шаблону»), то и рождаются «серые кардиналы» - незаметные люди, в чьих руках сосредоточена реальная власть. В этой фазе – Синей фазе конфликта – созданы негласные правила, здесь живут такие выражения как «так у нас не делается», «тебе надо поговорить с ...», « если будешь делать так, то через два года тебя сделают заведующим отдела» и т.д. Нередко новичку говорится о том, что чтобы не произошло в отделе, ни в коем случае не выносится за пределы отдела, тогда всё будет хорошо, будет и поддержка и поблажки». Настоящий руководитель будет чувствовать и даже искать «серого кардинала», но никогда до конца не будет уверен в своём понимании ситуации и в том, кто управляет этой ситуацией на самом деле. Синяя фаза конфликта, это фаза последовательных действий, которому самообучился персонал для того, чтобы более менее комфортно выжить в создавшейся ситуации. По прошествии времени такое поведение становиться как бы негласными правилами, которым обучаются и новые работники. Такое «обучение» проводит не отдел кадров, а коллеги и оно может противоречить тем правилам, которые декларирует руководство. Например, в должностных обязанностях сказано, что отчёт за неделю сдаётся менеджеру Марине, а в реальной жизни такой отчёт сначала показывается помошнику менеджера Николаю, и ни в коем случае не напрямую Марине. Таков негласный порядок. У этого неписанного закона очень много условий и непослушание карается, например, отсутсвием поддержки или откровенным мобингом, а главным орудием управления «серого кардила» будет пряник, который называется «стабильность и поддержка» или кнут, который называется «чувство вины перед коллективом». В этой фазе уже сформировалась железная система круговой поруки, возможно, и организованного воровства с предприятия или взяточничества. «Серый кардинал» создал свой собственный бизнес на не своём предприятии и совершенно безнаказанно себя чувствует и ведёт, потому, что так и надо поступать с руководством (владельцами), раз они не в состоянии справедливо контролировать ситуацию и честно управлять ею. Сами виноваты!

Но время идёт и всё меняется и Синяя фаза конфликта претерпевает изменения. На каждого «серого кардинала» есть свой техасский рейнджер, которому вдруг становиться очень важно, чтобы всё было честно и по правилам на самом деле. Работник, который берёт на себя функцию восстановления прозрачности, справедливости и законности. Такой работник может какое-то время «подыгрывать ситуации», пока сам не разберётся что и как происходит, а потом принесёт факты на блюдечке своему руководству. Если у такого работника не возникнет доверия к руководству или создастся ощущение, что само руководство подерживает существующий порядок, то работник может обратиться напрямую и в правоохранительные органы, чтобы правда восторжествовала и он взошёл на свой пъедестал. Он может это сделать и анонимно – ему главное знать, что это он (Он!)совершил акт справедливости. Всё что он хочет, чтобы на предприятии, где он работает, были самые лучшие условия труда. Он готов за эти лучшие условия труда работать день и ночь, одновременно выполняя и свои непосредственные рабочие функции и функции контроля ситуации на преприятии. Всё должно идти самым наилучшим образом. Техасский рейнджер позаботиться об этом. В этой фазе, её мы назовём Оранжевой, на предприятии начинаются большие перемены. Как бы само по себе становится мега актуальныим процесс оценки каждого работника, его производительности, его условий труда, его соответсвия занимаемой должности, его лояльности. Создаются новые должности и новые обязанности и ликвидируются старые. В этом процессе некоторые «серые кардиналы» вычисляются и несут заслуженное наказание, а некоторые так и остаются незаметными, но теряют свою власть полностью – система управления изменена кардинально, введены новые люди и то, что можно было позволить себе в «старые времена» чуть ли не по накатанной схеме, в обновлённом предприятии больше не работает. Начинается новая жизнь и не остаётся ни следа от последствий конфликта.

И вот, всё доказано, все механизмы заново установлены и отрегулированны и руководство, оглядываясь на пройденный путь и глядя на полученный результат вдруг начинает испытывать чувство огромного уважения к тем, кто работает с ним, к тем, кто не смотря ни на что сохранил, возродил и продолжает работать на предприятии. И тогда начинает проявлятся забота – Зелёная фаза. Чтобы больше никаких конфликтов! Собрания проводятся в демократической обстановке, каждый может высказаться открыто и сразу, решение ищется до тех пор, пока не удовлетвроит каждого – и руководителя, и менеджеров, и продавцов, и даже технических работников. И ничего, что собрания затягиваются по несколько часов, ничего, что времени на работу остаётся всё меньше, главное – мир и гармония на предприятии и больше никакой войны.

Мы рассмотрели Спиральную динамику развития конфликта вплоть до его самоуничтожения. Как конфликт проходит через все фазы: Бежевую – актуализация конфликта (объявление проблемы), Фиолетовоую – сбор группы поддержки, Красную – обозначение границ влияния, Синюю – создание системы в системе, оранжевую – кризис и развал нелегальной системы и Зелёную – фазу покоя. Конечно, процесс может и будет развиваться дальше. Но это уже другая история, не про конфликты.
Tags: Бизнес
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments